28 de septiembre de 2010
La directora de la Fundación Triptolemos, Yvonne Colomer, fue la encargada de presentar la mesa redonda donde, además de José Luis Ruiz, también se encontraba Luis Miguel García Rodríguez, director de RR.HH de Nestlé y presidente del Comité de Formación de Triptolemos. Colomer explicó el nacimiento de la institución que dirije, cuya misión es articular el sector agroalimentario en base a cuatro ejes: la disponibilidad de alimentos, la economía, la política y la cultura y la formación. El director de RR.HH de Nestlé habló de cómo una empresa líder debe actuar en un contexto de crisis. En primer lugar, no debe pensar a corto plazo, es mejor mantener el rumbo y tener una visión a medio y largo plazo. A continuación, según García, la compañía debe focalizar lo prioritario, hacer esfuerzo en reconocer la excelencia y premiarla. También apeló a la búsqueda de soluciones a las demandas del consumidor. Pide cosas diferentes en épocas de expansión que en las de recesión. Pero nunca va a dejar de consumir. Eso sí, no tiene por qué pagar la ineficiencia ni aquello que no le aporta valor añadido. En este punto, el directivo de Nestlé habló de la creación de valor compartido como una apuesta de su multinacional. Hay que apostar por los empleados, por su capacidad y su crecimiento continuo. Es aquí donde juega un papel importante la Fundación Triptolemos que tiene que detectar estas necesidades de formación e incorporarlas a su programa formativo, el MBA en Gestión de Empresas Alimentarias.
Decidir estrategias en tiempos de crisis
José Luis Ruiz Alonso, en un ejercicio de transparencia empresarial, quiso contar qué decisiones había tomado el sistema de empresas Coca-Cola para hacer frente a la crisis, y el por qué de todas esas medidas. Para la multinacional, la crisis empezó en julio de 2008, en un contexto en el que Coca-Cola estaba creciendo y había decidido aumentar sus tarifas en un 5’5% para el año 2009. En septiembre de 2008, sin embargo, las ventas en hostelería empiezan a decrecer entre un 10-15% al mes. A pesar de esto, decidimos apostar por una política comercial continuista, aseguraba Ruiz. Pero el escenario cambio de forma dramática: hubo muchísima agresividad comercial, una guerra de precios abierta de la competencia, y los consumidores empezaron a comprar marcas más baratas y a reducir sus gastos en vacaciones, para aumentar el consumo en el hogar. En 2009 se enfrentan al dilema de dibujar una nueva estrategia o mantener su política comercial, y Coca-Cola elige la segunda opción. Eso nos hizo decrecer un 1%, y aumentar la tensión con las distribuidoras, que nos pedían una bajada de precios. Pero mantuvimos las cuotas de mercado, afirmaba Ruiz. En 2010 tocaba de nuevo elegir estrategia, y en esta ocasión se optó por redefinir la ecuación de valor en algunas marcas, como Nestea , Aquarius o Coca-Cola. Así, antes del verano se lanzó una campaña, de duración limitada, para anunciar un cambio en el envase icónico de la Coca-Cola, a la que se le quitó su famosa curva, ofreciendo más producto a igual precio. Fue un cambio temporal, aseguraba José Luis Ruiz. Pero la suma de estas técnicas sirvió para ganar cuota en Aquarius y Nestea; mantener su participación en el mercado NARTD, empatar en volumen de ventas respecto a 2009 y recuperar tres puntos de cuota en colas. Para 2011, el director general de Coca-Cola Gestión anunció que la compañía jugará con diferentes envases y tratará de segmentar al cliente, para ofrecer a cada uno lo que necesite. ■