Lluís Cuatrecasas es uno de los mayores referentes en management industrial y dirección de la producción. Doctor Ingeniero Industrial y Catedrático por la Universitat Politècnica de Catalunya, es presidente del Instituto Lean Management de España, filial oficial del Lean Enterprise Institute de los EE. UU. Autor de varios libros y artículos en revistas sobre organización de la producción, lean manufacturing, ingeniería de procesos, calidad, mantenimiento y logística. Asesor y formador de empresas industriales. En la UPC School dirige el máster Organización e Ingeniería de la Producción y Dirección de Plantas Industriales (Engiplant) y el máster en Project Management Industrial y de Servicios. Conocemos más detalles en esta entrevista.
- El máster en Organización y Dirección de Plantas Industriales (Engiplant) fue un programa pionero en su especialidad que ya acumula 34 ediciones. ¿Cuál es el secreto de su éxito y de esta trayectoria tan consolidada a lo largo de tantos años?
Se trata de un programa con orientación profesional que se creó desde tercer ciclo de la UPC para complementar la formación del segundo ciclo que es más conceptual o teórica, para titulados que ya ejercieran profesionalmente. Su objetivo, por tanto, es formar al alumno en la realidad práctica de la gestión de la empresa industrial y las funciones que le corresponderán como profesional de dicho ámbito.
El programa está eminentemente enfocado a la práctica y el profesorado está integrado por profesionales expertos en diversos aspectos de la gestión industrial. Uno y otro se van actualizando en cada edición.
La idea original la tuve al poco tiempo de acceder a la cátedra, después de trabajar más de quince años en el mundo industrial, y pude comprobar que el alumnado necesitaba una formación de este tipo una vez accedía a la vida profesional en el mundo industrial.
- ¿Cómo se consigue la plena aplicabilidad de los conocimientos aprendidos en el máster a la empresa industrial? ¿Qué tipo de proyectos desarrollan los alumnos?
La formación completa se compone de tres partes, que en el Lean Enterprise Institute de los EE. UU. –la matriz del Instituto Lean en España– se identifica con las tres partes que componen un cuerpo humano:
- [la cabeza] Conocimientos: la parte del programa dedicada a dar al alumnado los conocimientos necesarios de los temas que componen el programa, por parte de expertos de cada tema en el mundo industrial.
- [el cuerpo con los brazos] Práctica: realizada mayormente en las mismas sesiones del programa, con el fin de ir asumiendo adecuadamente los conocimientos adquiridos.
- [las piernas] Experiencia: todo ello hasta llegar a un punto en que el alumno ya es capaz de “andar” solo, lo que supone que ya es capaz, por sí mismo, de gestionar lo que le corresponda en la empresa industrial. Esta parte le lleva bastante tiempo y lo hace al desarrollar el proyecto fin de máster, que se está logrando que siempre sea real.
Los proyectos que ejecutan los alumnos tratan de ser, pues, reales, lo que se está logrando en el 100% de los casos, muchos de ellos en las propias empresas en que trabajan o, si no es así, pueden acceder igualmente a la que corresponda al proyecto.
- ¿Por qué las empresas industriales deberían apostar por la metodología Lean para mejorar su competitividad?
La metodología Lean supone una mejora enorme en lo referente a la gestión industrial, en particular por lo que hace referencia a cómo se enfoca la gestión y la organización del trabajo humano.
El origen se halla en el sistema de gestión desarrollado por Toyota en la segunda mitad del siglo XX, superando largamente al sistema tradicional existente, muy orientado a la producción a gran escala e intensivo en maquinaria. Con una orientación muy distinta, Toyota desarrolló un sistema orientado a la producción a pequeña escala, cubriendo exclusivamente la demanda, gobernado por las personas en función del ritmo de la demanda y sin necesidad de fuertes inversiones en maquinaria para maximizar la producción.
En resumen: eficiencia en lugar de volumen y, todo ello, minimizando el capital invertido.
Con este sistema se pueden reducir los plazos de entrega y el stock necesario en más del 90% y, sobre todo, se pueden eliminar una gran cantidad de actividades que no aportan nada al producto, mientras el mundo tradicional no puede hacerlo y llama a estas actividades “de soporte”.
Actualmente, en el automóvil ya solo se puede trabajar de esta manera o abandonar. Pero desde los EE. UU., el Lean Enterprise Institute lo está difundiendo para cualquier tipo de empresa (industrial, servicios, administración, etc.), más allá del automóvil, sector para el que fue desarrollado.
- ¿Qué valor aporta que el Instituto Lean Management, que usted preside, sea socio estratégico de esta formación?
Ante todo, tengo que aclarar que en la actualidad presido dicho Instituto que me fue otorgado desde el Lean Enterprise Institute de los EE. UU., pero la dirección corre a cargo de Oriol Cuatrecasas Castellsagués, que me ha sucedido en este cargo.
Dada la importancia que el Lean Management (habitualmente Lean Manufacturing en el mundo industrial) tiene en prácticamente en todo lo que afecta a la gestión de las empresas industriales (operaciones, procesos, ingeniería, calidad, mantenimiento, logística, recursos humanos, etc.) y la distinta forma en cómo se enfoca desde el pensamiento Lean, la aportación del Instituto Lean Management es muy importante, tanto por la temática con este enfoque, como por los expertos de dicho Instituto que son también profesores del máster.
Como confirmación de ello, el alumno del máster Engiplant de la UPC puede optar a un certificado de conocimientos Lean del Instituto que presido, con solo realizar un pequeño trabajo con la metodología A3 del lean management para introducir aspectos de gestión y herramientas, cambios y mejoras y resolver problemas.
- ¿Cómo se han integrado las nuevas necesidades de la industria 4.0 en el planteamiento de este máster?
Las llamadas revoluciones en la tecnología, trabajo y gestión, sucedidas históricamente en el mundo desde el siglo XVIII, han tenido distintos enfoques. Así, la primera gran revolución, la llamada simplemente Revolución Industrial (finales del siglo XVIII y siglo XIX), fue eminentemente tecnológica (máquinas de vapor, electricidad, etc.).
A esta la siguieron otras dos con una orientación mucho más enfocadas al management, inicialmente industrial, pero que acabaron afectando a todos los sectores de actividad. Una de ellas dio lugar a la segunda revolución industrial (primera mitad del siglo XX), de la que nació el primer modelo de gestión con criterios científicos, modelo que acabó dando lugar a la ya citada producción a gran escala e intensiva en maquinaria, liderada inicialmente por Henry Ford, pero que fue modelada y concluida desde la General Motors de Alfred Sloan. La otra, que sería la tercera revolución industrial (segunda mitad del siglo XX), fue la liderada por Toyota, que dio lugar al Lean Management.
Y llegamos a la cuarta revolución, la actualmente conocida como Industria 4.0. Se trata de una revolución marcadamente tecnológica, aunque con claras incidencias en aspectos de gestión. Si una palabra puede resumir el carácter de esta revolución, sería la digitalización, que tantas cosas está cambiando, pero en lo que concierne a la gestión propiamente dicha, los principios del Lean Management siguen siendo lo más avanzado. De todos modos, objetivos muy importantes para esta tendencia de gestión, como son trabajar para la demanda real o reducir al máximo el plazo de entrega, se entiende que se pueden mejorar aún mucho más con las nuevas herramientas tecnológicas de la Industria 4.0, especialmente en lo concerniente a la digitalización.
Por todo ello, el programa del máster incluye la temática relativa a la Industria 4.0, así como las nuevas orientaciones derivadas del Lean Management conocidas como Agile.
- El máster en Project Management Industrial y de Servicios llega este nuevo curso 2022-2023 a su 19ª edición. ¿Cómo ha evolucionado el programa a lo largo de los años para adaptarse a las nuevas tendencias en gestión de proyectos y liderazgo empresarial?
Comenzaré diciendo que mucho de lo expuesto a propósito del máster Engiplant, es perfectamente válido para el programa Máster en Project Management Industrial y de Servicios que, en adelante, lo denominaremos por su acrónimo PMIS (de la misma manera que en el anterior hemos usado la denominación reducida Engiplant).
Así, el programa máster PMIS es también de carácter profesional, inicialmente planteado desde tercer ciclo de la UPC –entonces como posgrado, lo que también fue así para Engiplant– con un programa eminentemente práctico e impartido por profesionales del ámbito de los proyectos. E igual que Engiplant se ha ido actualizando año tras año.
Así, inicialmente era un programa de gestión y desarrollo de proyectos que se llamaba Planificación de Proyectos. La planificación sigue siendo un tema dominante en Project Management, pero este abarca actualmente la dirección de proyectos, así como el planteamiento y desarrollo de los mismos con metodologías muy avanzadas, muy especialmente la conocida como guía PMBOK elaborada desde el PMI (Project Management Institute de los EE. UU.). La operativa en equipo y el desarrollo de equipos de alto rendimiento son también aspectos clave.
Naturalmente, la evolución de la dirección, gestión y desarrollo de proyectos ha sido muy grande y el máster PMIS se ha ido actualizando al mismo ritmo. Las herramientas clásicas también se siguen incluyendo en el programa, en la medida que se siguen utilizando en la realidad. Así, los sistemas de planificación basados en el llamado camino crítico siguen formando parte del programa, de la misma manera que el software más utilizado para la planificación de proyectos –el Project de Microsoft– se basa en tales sistemas. Pero a continuación, el programa del máster aborda sistemas más avanzados de planificación, como son los basados en la cadena crítica, y el software correspondiente (en este caso el Pro Chain).
Sin embargo, si algo caracteriza el programa de máster PMIS es que trata de abordar todos los temas que pueden relacionarse con los proyectos, como es el caso de las técnicas más avanzadas para asegurar que la calidad en el desarrollo de proyectos, el tiempo necesario para terminarlos y el coste total, se ajusten a lo que está previsto y presupuestado. Junto a esto, el programa no se olvida de aspectos como son la gestión de los recursos humanos en la gestión de los equipos de proyectos o, también, todos los relacionados con los aspectos económicos (costes, inversiones y financiación, sobre todo).
- Este máster facilita la obtención del certificado Project Management Professional (PMP) que otorga el Project Management Institute (PMI): ¿Qué valor aporta esta certificación en el mercado profesional?
Dado el prestigio de que goza en la actualidad la metodología basada en guía PMBOK del PMI, la certificación que otorga dicho Instituto, el Project Management Professional (PMP) es un activo muy importante para el que lo logra obtener. En los países más avanzados es poco menos que obligado tenerlo si se quiere ejercer profesionalmente en el ámbito. Pero en cualquier caso, disponer de él en el currículum es decisivo.
Por esto mismo, el máster PMIS tiene en su programa una parte destinada a aquellos asistentes que quieran obtener el PMP. En ella, se revisa el PMBOK desde el punto de vista de los requerimientos del PMP y se prepara a los alumnos para que puedan superar las pruebas pertinentes, en donde las haga el PMI. Además, el propio programa de máster PMIS ha sido admitido por dicho Instituto como formación previa necesaria para someterse a las pruebas que dan lugar a la obtención del certificado PMP.
Como comentario final, la estadística de aquellos alumnos que han optado por tratar de obtener dicho certificado nos dice que la inmensa mayoría han superado la prueba.
- ¿Puede explicarnos un caso de éxito de Lean Management que considere especialmente destacable por sus resultados?
Casos de éxito de Lean Management los hay muchos y en todos ellos la empresa que lo ha adoptado ha crecido de forma muy fuerte y, aunque se aconseja tratar de evolucionar desde la forma tradicional de operar al Lean en el contexto de una situación estable de la compañía, ha habido muchos casos en que esta no era la situación y el salto al Lean ha salvado a bastantes compañías.
Este fue el caso de Porsche, la empresa de automoción que a inicios de la década de los 90 estaba poco menos que en quiebra y, con la adopción del Lean (en aquella época era directamente el sistema de Toyota, ya que el Lean Enterprise Institute se creó en 1997), sobrevivió y logró crecer con fuerza. Y desde entonces ha habido muchos casos de éxito y con Lean ya los ha habido fuera del sector del automóvil, como ya he expuesto anteriormente. El libro de cabecera para aprender los aspectos básicos del Lean, titulado Lean Thinking presenta y describe detalladamente bastantes casos de éxito de importantes empresas de sectores de actividad muy variados (entre ellos el de Porsche). Fue escrito por el fundador de Lean Enterprise Institute, profesor del MIT de Boston, James P. Womack y Daniel T. Jones que acabó fundando el Instituto del Reino Unido.
En el sector del automóvil todos son casos de éxito, ya que en este sector no se puede operar de forma competitiva de otro modo y, para más detalle, la General Motors –paladín, como se ha dicho, del sistema tradicional que opera a gran escala– se hundió como consecuencia de que Toyota inició la fabricación de automóviles en los Estados Unidos. Luego el gobierno americano la resucitó…
Con el Lean Management muchos otros sectores han tenido un gran impulso en la adopción de esta corriente de gestión, muchos de carácter industrial, pero también en los servicios, como está siendo el caso del healthcare y con ello la organización y funcionamiento de los hospitales.
En España ha habido también muchos casos de éxito, uno de los cuales la empresa del sector textil Inditex es muy conocido. Desde el Instituto Lean Management de España se ha trabajado con éxito en la adopción del Lean en bastantes empresas, muchas de ellas pequeñas o medianas, pero también grandes, como es el caso de Nestlé (además en varias de las plantas que tiene) o en el citado caso de los servicios hospitalarios, inicialmente en el Consorcio del Garraf –caso piloto que fue difundido como un gran éxito desde el Telenotícies de TV3– hasta los grandes hospitales en que colaboramos actualmente en su transformación.
- ¿Qué profesionales forman parte del cuadro docente de este máster?
Ya se ha dicho que el profesorado de los programas de máster que dirijo está formado por profesionales especializados en los temas que vienen a impartir. Dado que dichos programas tratan de abarcar todo cuanto pueda tener interés en la temática de tales programas, el claustro de profesores ha resultado ser muy amplio.
Además, de la misma manera que los programas evolucionan y se actualizan, también va ocurriendo otro tanto con el profesorado.
Por otra parte, y, como no podía ser de otra manera, su procedencia es de muchos sectores de actividad distintos y no casi exclusivamente del automóvil, como puede creerse, ya que recordemos que los alumnos de estos programas pueden proceder de distintos sectores y/o tipos de empresa.
Lo importante es que tengan muchas horas de “vuelo” en el tema que vienen a exponer y, para mí es también muy importante, que las tengan en su actuación como profesores, es decir, que sean muy buenos comunicadores.
La larguísima experiencia acumulada con éxito en los dos programas máster que dirijo, fruto de la cantidad de ediciones que se han efectuado, nos ha permitido ir puliendo cada vez más los programas, el profesorado y el modelo docente, al mismo tiempo que se han ido adaptando con el tiempo, actualizándolos continuamente.